O Project Management Office (PMO) é uma entidade organizacional que mantém o padrão de projetos e também pode fornecer recursos para apoiar o processo de gerenciamento de projetos em uma organização.
O PMO pode estar envolvido no gerenciamento de portfólio ou programa, bem como no desenvolvimento e gerenciamento de projetos estratégicos. Tradicionalmente associada a projetos de TI (Tecnologia da Informação), a abordagem PMO já foi adotada em outras aplicações e indústrias.
O que é PMO?
O Project Management Office ou PMO é uma entidade organizacional criada para padronizar a forma como os projetos são realizados e gerar eficiências através das chamadas “economias de repetição”. Essa repetição de projetos permite que lições sejam aprendidas e melhores práticas sejam estabelecidas, levando a uma entrega mais eficiente e eficaz dos projetos.
Além disso, é possível desenvolver abordagens, sistemas, ferramentas de gestão e metodologias comuns para impulsionar melhorias de desempenho em termos de entrega de projetos (de acordo com cronograma, orçamento e parâmetros de qualidade). O PMO alavanca conhecimento e recursos, incluindo: pessoas, finanças e infraestrutura de suporte, para que um serviço focado e capacidade organizacional estejam disponíveis para apoiar projetos desde o estágio conceitual inicial até o comissionamento, entrega e, finalmente, o encerramento, ou seja, em todo o ciclo de vida do projeto.
Muitas organizações implementaram PMOs em vários níveis de sucesso e há uma variedade de tipos diferentes de PMOs. Originalmente estabelecidos no setor de TI (Tecnologia da Informação), os PMOs já foram implantados em diversos setores que possuem requisitos para projetos de tecnologia e engenharia, como telecomunicações, aeroespacial e construção. Os PMOs também apoiam o desenvolvimento de projetos estratégicos e têm sido vistos como um facilitador para garantir o alinhamento estratégico dos projetos com a estratégia corporativa.
Uma pesquisa recente da profissão de gerenciamento de projetos pelo PMI (Project Management Institute, 2014) descobriu que menos da metade (42%) das organizações relatam um alto nível de alinhamento entre projetos e estratégia organizacional. Os PMOs estão idealmente posicionados para melhorar esse nível de alinhamento e especialmente para projetos de tecnologia e engenharia onde muitas vezes pode haver níveis significativos de incerteza técnica e de gestão, tais projetos também podem estar sujeitos a muitos desafios.
A implementação de uma nova estrutura de PMO requer uma boa compreensão dos recursos subjacentes a serem desenvolvidos, portanto, é útil poder recorrer a estruturas de gerenciamento de suporte. Consequentemente, algumas abordagens de PMO foram desenvolvidas juntamente com definições.
De fato, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) define o PMO como “uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados ao projeto e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas” (PMI, 2013).
Funções do PMO
Desmond (2015) cita a reconhecida visão PMBOK (2013) do PMO através das três definições, que são as seguintes:
• PMO de suporte – Este tipo de PMO fornece um papel consultivo para projetos por meio do fornecimento de modelos, melhores práticas de gerenciamento de projetos, treinamento, acesso a informações, bem como lições aprendidas de outros projetos. O PMO é basicamente um repositório de conhecimento, onde o grau de controle é baixo.
• PMO de Controle – Esse tipo de PMO dá suporte e exige a conformidade dos projetos por diversos meios, como por meio da adoção de padrões de gerenciamento de projetos, uso de templates, formulários específicos ou pela conformidade com determinados arranjos de governança. O grau de controle fornecido é moderado.
• PMO Diretivo – Este tipo de PMO tem controle direto dos projetos através da prestação de serviços de gerenciamento de projetos para viabilizar a entrega dos projetos. O grau de controle fornecido é alto. Embora o nível de controle aumente (de apoio a controle e diretivo), todos esses modelos fornecem uma abordagem padronizada, ou sistema, para facilitar a entrega eficiente e eficaz de projetos desde o início até a conclusão. Essa abordagem padronizada provavelmente incluirá certos materiais e documentos (ou seja, produtos de gestão), que apoiam a entrega dos resultados do projeto (ou seja, produtos técnicos).
O PMO é capaz de fornecer supervisão de projetos em nível de portfólio e apoiar a medição do desempenho do projeto de acordo com os KPIs (Key Performance Indicators) definidos. Além disso, o PMO pode ser visto em termos de funções orientadas para as pessoas (como fornecimento de equipe de gerenciamento de projetos, treinamento e serviços de consultoria), bem como funções administrativas, como manutenção de arquivos de projetos e listas de contratados e fornecedores aprovados.
Yaning e Yuan (2010) identificaram determinadas funções de um PMO no contexto da gestão de multiprojetos no setor de construção. Essas funções são as seguintes:
- desenvolvimento e manutenção de padrões de gestão e procedimentos para apoiar a gestão de múltiplos projetos;
- suporte para planejamento e análise de recursos em um conjunto definido de projetos;
- alocação e coordenação de recursos em um conjunto definido de projetos;
- fornecimento de supervisão de gestão para todos os projetos, com monitoramento e correções realizadas quando necessário;
- fornecimento de sistemas de informações gerenciais para apoiar o processo de gerenciamento de projetos, incluindo serviços de consultoria e encerramento de projetos.
As funções apontam para uma perspectiva holística do PMO que inclui aspectos de processos, recursos e sistemas. Os autores também identificam como a complexidade organizacional pode aumentar em ambientes multiprojetos e o PMO é ideal para ajudar a resolver os problemas e desafios resultantes que possam surgir.
O PMO deve ser visto como uma unidade complementar e de suporte, e não como uma unidade rígida e excessivamente administrativa que pode sufocar a criatividade e a flexibilidade necessária. Ele deve estar alinhado à estratégia organizacional e o nível de funcionalidade (ou alcance em toda a organização), deve ser uma função da estratégia, com recursos e pessoal do PMO em um nível compatível com a funcionalidade necessária.
Quando ocorre uma incompatibilidade entre a funcionalidade necessária e os recursos, pode resultar em insatisfação no desempenho do PMO. Além disso, o PMO não se restringe ao suporte a metodologias tradicionais de gerenciamento de projetos (ex a metodologia em cascata para projetos de TI) e foi relatado como suporte ao gerenciamento ágil de projetos por meio de um PMO Agile ou Agile Office.
Como implementar o PMO na empresa?
A implementação de uma nova estrutura de PMO pode potencialmente exigir uma mudança cultural na organização, consequência da nova abordagem de gerenciamento de projetos e, consequentemente, pode levar tempo e esforço substanciais para que a nova estrutura seja devidamente incorporada à organização.
Como parte do processo de implementação de um novo PMO, é útil considerar se o PMO deverá operar no nível operacional ou estratégico. No caso em que um PMO está configurado no nível n-2 (onde n é o nível do CEO), é altamente provável que o PMO não tenha acesso direto para contribuir com as decisões de nível estratégico e, nesse caso, as perspectivas e as atividades do PMO serão mais provavelmente no nível operacional.
Nos casos em que não é necessário um input estratégico, é adequado estabelecer-se em n-2 ou mesmo n-3, embora se for necessário impacto a nível estratégico ou corporativo e apoio à tomada de decisão correspondente, a formação do PMO em n-1 seria mais adequado. Portanto, a implementação do PMO precisa levar em conta esses fatores em relação ao foco operacional/estratégico necessário. Além disso, é provável que a implementação também dependa do contexto organizacional específico e, portanto, a busca cega de uma abordagem de “tamanho único” para estabelecer um novo PMO é, portanto, desencorajada.
A implementação dos chamados PMOs orientados para negócios pode se beneficiar da adoção de uma abordagem de gerenciamento mais baseada em processos e não apenas com foco em ferramentas e documentação. Outros fatores a serem considerados para a implementação do PMO incluem a necessidade de ter um foco inicial e claro na definição da função geral do PMO e as responsabilidades da equipe necessárias para apoiar tal função.
Isso deve ser acompanhado pelo estabelecimento da estrutura do PMO e do modelo de comunicação para garantir a interação efetiva com as partes interessadas e quaisquer patrocinadores de nível executivo da iniciativa do PMO. O modelo operacional do PMO em termos de tipo e escopo de projetos deve ser definido e implementado juntamente com os arranjos necessários de governança do projeto e do PMO, como as estruturas de comitê de projeto.
É necessária a nomeação dos membros da equipe do PMO seguida pela implementação do processo geral de gerenciamento do projeto, ou seja, incluindo o uso de estruturas de divisão de trabalho, gráficos de Gantt, planos de recursos e registros de riscos, etc. Definição de medidas e indicadores orientados para o negócio, bem como a melhoria contínua processo é recomendado. Finalmente, a avaliação do status de implementação e desempenho nessas áreas, que podem ser consideradas como os “blocos de construção do PMO”, é realizada para informar as avaliações de maturidade do projeto e os planos de melhoria de capacidade.
Alcançar um nível de maturidade no uso de processos e sistemas de gerenciamento de projetos pode ser determinante para o sucesso da implantação do PMO. Além disso, é incentivado o uso de técnicas de benchmarking e garantia de qualidade para avaliar o status e o uso de metodologias de processo, onde a obtenção de um nível reconhecido de implementação de processo, por exemplo, de acordo com o nível 2 do CMMI (Capability Maturity Model Integration) seria uma meta desejada para o Processo de implantação do PMO.
Em relação à implementação de um PMO Ágil, Tengshe e Noble (2012) recomendam que as organizações construam e aproveitem as capacidades de um PMO existente. Isso pressupõe, é claro, que já exista um PMO em vigor. Um PMO existente é visto como uma plataforma eficaz para implementar métricas apropriadas para apoiar o gerenciamento de projetos Agile, como Scrum, Extreme Programming e DSDM (Dynamic Systems Development Method).
O “tipo certo de pessoas”, com uma mentalidade aberta e uma abordagem inerentemente flexível, também são necessários para a equipe de um PMO Ágil. Finalmente, é recomendado garantir o patrocínio de nível executivo necessário por meio de um forte defensor da alta administração. Outros fatores que suportam a implementação de um Agile Office incluem a necessidade de estratégias para apoiar o engajamento das partes interessadas (incluindo novamente a interação de nível executivo), bem como ter um roteiro geral para apoiar a adoção do Agile.
Benefícios do PMO
Uma série de benefícios foram identificados para o PMO, por exemplo, em termos de eficiência corporativa, satisfação do cliente e eficácia da equipe, que tem sido vista como superando os custos de pessoal do escritório. Além disso, o PMO é capaz de atuar como um repositório de conhecimento para a gestão de projetos advindos da experiência coletiva que se constrói a partir da gestão de sucessivos projetos.
O PMO também é capaz de facilitar o trabalho em silos organizacionais e ajudar a quebrar as barreiras que podem existir entre os diferentes departamentos de uma organização. Os benefícios do PMO podem ser considerados a partir da perspectiva estratégica, onde o PMO (juntamente com as construções relacionadas de gerenciamento de programas e revisões de portas) pode desempenhar um papel positivo em ajudar as organizações a implementar a estratégia e levar a um melhor desempenho organizacional.
Bettin et al. (2012) constataram que a instalação de um PMO em um instituto de pesquisa resultou em um controle mais preciso das informações do projeto e também possibilitou um menor esforço para monitorar e registrar o status do projeto. Além disso, este estudo destacou que o PMO contribuiu para uma redução significativa no número de problemas de não conformidade encontrados, ou seja, por meio de auditorias do departamento de hardware do instituto.
Em outro trabalho, Liu e Yetton (2011) constataram que o PMO pode ter um impacto positivo no desempenho de projetos onde há um alto nível de incerteza da tarefa e esta situação foi vista como sendo uma alta capacidade de processamento de informações devido ao nível de incerteza que estava sendo administrado. Eles também descobriram que para projetos com baixo nível de incerteza de tarefa, as revisões de projeto foram adequadas para alcançar um impacto positivo no desempenho dos projetos, sendo que essa situação representa uma baixa capacidade de processamento de informações correspondente ao menor nível de incerteza.
Esta pesquisa foi realizada para projetos do setor de SI e construção e o nível de incerteza da tarefa foi identificado como sendo maior para projetos de SI, que muitas vezes estão sujeitos a incerteza significativa na fase de definição de requisitos, enquanto na construção civil foi possível reduzir níveis de incerteza na gestão de projetos de construção. No entanto, isso destaca o efeito que o setor da indústria pode ter no nível de incerteza da tarefa e, portanto, o escopo de um PMO para apoiar melhorias positivas nos resultados do projeto, com esta pesquisa apontando para setores com níveis mais altos de incerteza sendo aqueles que beneficiariam o a maioria da implantação de um PMO para supervisionar e apoiar as atividades de gerenciamento de projetos.
Em termos de sucesso do projeto, a entrega dentro do orçamento e do cronograma, bem como atender às expectativas de qualidade é claramente importante (ou seja, atingir o chamado ‘triângulo de ferro’ dos requisitos do projeto), embora a satisfação do cliente e a garantia de que as necessidades do cliente sejam totalmente atendidas também possam ser importantes resultados.
Consequentemente, garantir que esse conjunto mais amplo (holístico) de critérios de projeto seja realizado é um objetivo desejável para organizações baseadas em projetos. Isso pode ser alcançado por meio de organizações instituindo várias estruturas e processos associados à obtenção de um nível satisfatório de maturidade em gerenciamento de projetos em toda a organização, que incluem procedimentos de gerenciamento de projetos formalizados e estabelecidos, gerenciamento de portfólio de projetos, certificação de gerente de projetos, bem como a adoção do PMO.
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