Um dos problemas mais proeminentes para uma startup iniciante é identificar um problema que vale a pena resolver para clientes que compõem uma parte considerável do mercado. Isso quer dizer que eles precisam ser capazes de construir um negócio viável e escalável em torno da solução para esse problema. Em outras palavras, eles precisam atender às necessidades do cliente, mas também precisam estabelecer a quantidade certa de demanda. Embora, intuitivamente, uma empresa comece a construir sua solução imediatamente, a melhor maneira é introduzir o modelo de Customer Development na equação, antes de mais nada.
O que é Customer Development?
O Customer Development é uma metodologia para ajudar empreendedores a criar startups e novos empreendimentos. Steve Blank introduziu o conceito pela primeira vez nos anos 90, percebendo certos padrões no desenvolvimento de negócios de startups. No entanto, não foi até 2005, quando ele publicou seu livro “The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win.” E foi aí que começou a fazer parte do movimento Lean Startup; mais tarde para se tornar uma metodologia, definida por Eric Ries em seu livro “The Lean Startup”, em 2008.
Fundamentalmente, o Customer Development é a parte da metodologia Lean Startup que ajuda a entender os problemas do cliente. Mais particularmente, aqueles que valem a pena resolver. O Customer Development, normalmente – e praticamente – acontece depois que a primeira versão do modelo de negócios foi projetada.
No Lean Startup, podemos esboçar um modelo de negócio como um salto de fé em um conjunto de hipóteses, colocadas no papel; na forma de um Lean Canvas. Uma vez que tenhamos uma boa compreensão do mercado (TAM, SAM, SOM) e das especificidades das necessidades e requisitos do cliente, podemos começar a desenvolver uma solução para o(s) problema(s); usando Engenharia Agile.
Abordagem Lean Customer Development
O Customer Development Metodology (CDM) pode ser tão difícil ou tão fácil quanto quisermos. Mas, seguindo o conceito descrito por Steve Blank, podemos combiná-lo com a metodologia Lean Startup; para alcançar uma abordagem mais rápida e pragmática. E, embora esse tipo de abordagem possa ser útil para empresas estabelecidas, é absolutamente essencial para empresas iniciantes. Isto é, para capacitá-los a trabalhar em ciclos rápidos, aprendendo rápido e falhando ainda mais rápido; antes que eles fiquem sem fundos. Em essência, essa é a única maneira viável de chegar – a tempo – a um processo que funcione bem no estabelecimento do modelo de negócios.
Quem pode fazer isso?
Lean Customer Development é um conceito versátil. Quase qualquer um pode fazê-lo! Um fundador solitário sem versão funcional de seu produto e absolutamente nenhum cliente; ou uma grande corporação com uma série de produtos acabados e comprovados no mercado e uma boa quantidade de clientes. Isso realmente não importa. Ele poderá e ajudará qualquer tipo de empresa a se sair melhor.
Por que seguir por esse caminho?
Antigamente, trabalhávamos em um produto sem falar com um único cliente. Esta foi uma abordagem menos que ideal para o desenvolvimento de produtos, pois muitas vezes resultaria em um produto perfeitamente funcional que ninguém precisava usar; muito menos, comprar!
Lean Customer Development – que, para abreviar, vamos nos referir simplesmente como Customer Development – ajuda a descobrir as nuances de complexidade de cada segmento de cliente; em termos de dores, necessidades e exigências. Isso ajuda a entender como as pessoas serão capazes de entender nosso produto e como ele é acessível para elas. E, se fizermos direito, entenderemos o(s) motivo(s) pelo qual eles comprariam nosso produto, contra um concorrente.
Em todos os casos, também nos ajudará a definir a quantidade certa de atividades de produtos voltadas para o cliente que precisamos incorporar ao nosso modelo de negócios para fazê-lo funcionar.
Em outras palavras, o Customer Development nos ajudará a estabelecer um modelo de negócios funcional e escalável a partir desse Lean Canvas inicial; validando ou invalidando a maioria de nossas hipóteses. Para cada hipótese declarada no Lean Canvas, precisamos encontrar potenciais compradores para conversar. E precisamos encontrar uma maneira de fazer as perguntas certas – com o ciclo Construir-Medir-Aprender; e entendê-los, para definir quais recursos precisamos incorporar ao nosso produto.
Combinar o Customer Development com o ciclo Construir-Medir-Aprender nos fornecerá os momentos de verificação da realidade de que precisamos para estabelecer nossas hipóteses como realidade; ou modifique-os e tente novamente. Como tal, o Customer Developmentnunca termina. Mas, existem 4 etapas distintas que definem seu processo.
O processo de 4 etapas do Customer Development
O processo do CDM fornece uma maneira de abordar e validar cientificamente — ou invalidar — suposições pertinentes ao modelo de negócios; e, consequentemente, o produto. Isso ajuda em uma série de níveis diferentes. Isto é, desde descobrir o(s) problema(s) que vale(m) a pena resolver, construir um produto que atenda às necessidades do cliente, encontrar a maneira certa de distribuir o produto e adquirir clientes, até identificar os recursos necessários para fazer um ótimo trabalho para eles. As duas primeiras fases são consideradas a etapa de “Pesquisa”, enquanto as duas últimas fases são consideradas a etapa de “Execução”.
1. Descoberta do cliente
Todo fundador começa com uma visão. Essa visão entra na fase de ideação, onde várias ideias e hipóteses são colocadas sobre a mesa, para formar a primeira versão de um modelo de negócio potencialmente viável, através do Lean Canvas. Na fase de descoberta do cliente, a startup precisa encontrar respostas sobre as necessidades de seus clientes em potencial, o consequente ajuste Problema/Solução, a estrutura e o potencial de sua solução como Mínimo Produto Viável (MVP); e como eles poderiam esboçar sua primeira versão de seu funil de vendas – ou conversão.
2. Validação do cliente
Com as características absolutamente necessárias — mas totalmente funcionais e bem feitas — do produto pronto para chegar ao mercado, a equipe de desenvolvimento do produto já pode conversar com os clientes e verificar seu interesse — até mesmo sua intenção — em usar o produto; dado, claro, que satisfaça as suas necessidades. A fase de validação do cliente deve ser capaz de estabelecer um ou mais segmentos de clientes como segmentos de mercado obteníveis (SOM) que podem trazer uma quantidade viável de clientes, como novos negócios. Com isso em mãos, a equipe pode estabelecer uma versão funcional de seu modelo de negócios; juntamente com um roteiro de vendas e marketing.
É importante observar que, se essa fase levar ao fracasso, a empresa precisa considerar o pivô em outro produto, mercado ou setor; repetindo a fase de descoberta do cliente, do zero.
3. Criação do cliente
Alguns clientes entusiasmados com o produto não são suficientes para um posicionamento de mercado completo. Por isso, na fase de criação do cliente, a equipe precisa usar seu roteiro de vendas e marketing, para estabelecer se o produto atende às necessidades do cliente; ou seja, para todos os segmentos de clientes pretendidos, conforme a percepção do cliente. Ao fazer isso, a equipe abordará o próximo estágio de validade do produto, que chamamos de Product/Market fit. Neste ponto, é necessário cautela, pois a expansão abrupta de nossos negócios pode ser prejudicial à viabilidade da empresa. Dito isso, esse é essencialmente o ponto em que a empresa começa a crescer com potencial de expansão.
4. Transição para o edifício do cliente – ou empresa
A fase de construção do cliente envolve aumentar a demanda pelo produto ou serviço — tornando-o uma necessidade, até mesmo uma mercadoria; e trazendo muito mais clientes a bordo. Após o ponto de inflexão no famoso gráfico do taco de hóquei, isso não deve ser tão difícil. E, com maior exigência, vem grande responsabilidade; nesta fase, a empresa precisa começar a escalar suas equipes e operações para acomodar o volume de clientes; ou seja, com a mesma — se não melhor — capacidade de resposta e qualidade de serviço.
Até agora, a empresa era guiada pela visão. Eles ficaram de olho em estabelecer um modelo de negócios viável, alcançando o ajuste do produto/mercado e um ciclo de vendas repetível; contratação de executivos e funcionários de nível C, conforme necessário. Mas, a fase de construção do Cliente — ou empresa — requer uma transição; uma mudança de uma empresa voltada para a visão para uma empresa voltada para a missão. Agora, a equipe precisa tornar o fluxo de caixa positivo, permanecer lucrativo e induzir uma escala rápida. Isso pode exigir que eles redefinam a alta administração; dividir as equipes em outras menores e mais gerenciáveis, para mantê-las ágeis e altamente responsivas. E, esta pode vir a ser a única maneira de manter a qualidade do serviço oferecido.
Agora, isso significa um grupo cada vez maior de pessoas para a empresa. O CEO visionário não será mais capaz de administrar tudo sozinho. Eles também não serão capazes de pegar cada novo contratado pela mão e mostrar-lhes a visão e as cordas. Uma declaração de missão é necessária, para que todos possam seguir. E é por isso que o estilo de gestão precisa mudar para um estilo orientado para a missão.
A utilidade do modelo Customer Development
O modelo Customer Development foi criado para orientar uma startup desde a concepção até a concretização. E a jornada pode resultar em desperdício de esforço, tempo e dinheiro, se não for feita com cuidado.
O modelo Customer Development ajuda a(s) equipe(s) a construir um entendimento compartilhado sobre os clientes e suas necessidades; identificando os problemas certos para resolver, muito antes de alocar quaisquer recursos para construir a(s) solução(ões). Validar quaisquer suposições importantes antes de formar uma equipe e entender os clientes antes de desenvolver um produto são etapas valiosas e que economizam tempo; especialmente porque eles poupam à equipe grandes quantidades de frustração, esforço desperdiçado, tempo e dinheiro valiosos, se eles forem em uma busca inútil, esperando o melhor.
No final das contas, embora o empreendedorismo deva sempre vir com entusiasmo, ele não deve obscurecer o julgamento da equipe sobre quaisquer limitações em seu esforço. Com dados suficientes, por meio do processo de Customer Development, a equipe poderá evitar respostas emocionais sobre seu produto; adiar financiamento e recursos até que todas as hipóteses sejam suficientemente racionalizadas e validadas.
Verificando o modelo de negócios
O modelo de negócios, essencialmente, representa a forma como a empresa será organizada. E, mais importante, como eles produzirão valor para si mesmos, enquanto entregam produtos e serviços para seus clientes.
De acordo com a citação de Steve Blank, as respostas não podem ser encontradas no prédio. É preciso “sair do prédio” para pegá-los. Hoje em dia, sair do prédio também pode ser feito com a mídia digital, que é um negócio de 3 em um; uma economia de tempo, um otimizador de custos e um facilitador. Ou seja, uma empresa agora é capaz de atender qualquer mercado do mundo; independentemente da sua localização geográfica.
Seguindo os 4 passos do CDM, que é uma metodologia para ajudar empreendedores a criar startups e novos empreendimentos. Steve Blank introduziu o conceito pela primeira vez nos anos 90, percebendo certos padrões no desenvolvimento de negócios de startups., uma empresa pode levar seu negócio do conceito ao crescimento sem desperdício, validando suas hipóteses, uma a uma, à medida que avançam. E, em cada fase diferente, eles terão ampla oportunidade de realizar verificações de realidade – o que, de outra forma, poderiam não ter – identificando a necessidade de pivotar ou perseverar; trabalhando pacientemente em direção aos seus objetivos. Para isso, é preciso:
- selecione o tipo de mercado que deseja trabalhar e, em seguida,
- fazer sua pesquisa de usuário.
Tipos de mercados de startups
Essencialmente, existem três tipos distintos de mercados para uma startup escolher; cada um com seus desafios, benefícios e ressalvas.
1. Mercados existentes
Os mercados existentes já são mercados desenvolvidos, o que significa que já existem produtos ou serviços competitivos disponíveis para as pessoas. E, embora isso signifique a existência de uma concorrência moderada a excessiva contra a qual lutar, também significa que as pessoas já sabem por que esse tipo de produto existe, como funciona, quais benefícios poderão colher dele e se podem ou não preciso disso. Isso significa que um orçamento muito menor de marketing e educação será necessário para penetrar nesses mercados.
2. Mercados re-segmentados
Mercados re-segmentados também são mercados existentes. A diferença é que pode-se criar o espaço específico — por meio da ressegmentação — se o produto for capaz de oferecer uma experiência de usuário consideravelmente diferente do que está disponível nas soluções concorrentes; ou algum outro tipo de interrupção. Os mercados re-segmentados podem ser divididos em duas categorias diferentes, de acordo com a intenção:
RESEGMENTAÇÃO DE NICHO
Como o próprio termo indica, a ressegmentação de nicho refere-se a segmentos de mercado específicos — ou especializados — com um SOM viável, mas potencialmente relativamente baixo, mas com o limite inferior da elasticidade de preço muito alto, devido à falta de soluções competitivas.
RESEGMENTAÇÃO DO CONSUMO
A ressegmentação do consumo refere-se ao que se poderia chamar de “democratização da empresa”. Em outras palavras, a empresa pode — geralmente — perturbar o mercado em termos de preços; apresentando uma alternativa de baixo custo em relação às soluções da concorrência. Embora um produto de baixo custo possa significar conjuntos de recursos reduzidos, desempenho inferior ou alcance menor, também pode significar que mais segmentos de cauda longa poderão pagar por isso. E, se eles, de fato, precisam apenas de um conjunto reduzido de recursos para suas necessidades, isso fornece acesso a uma grande parte do mercado que, de outra forma, permaneceria inexplorada.
3. Novos mercados
Não há concorrentes em um novo mercado. Afinal, é novo. Isso proporcionará à empresa uma vantagem pioneira. MAS:
O potencial do mercado e a segmentação de clientes terão de ser definidos de raiz; o que não é uma tarefa fácil.
Pode ser desproporcionalmente mais difícil alcançar os clientes. Grandes gastos de tempo, dinheiro e recursos terão que ser feitos, a fim de educar os usuários e desenvolver uma base de clientes suficientemente viável para acomodar o modelo de negócios.
De todos os tipos de mercado, o “Novo mercado” é o mais difícil de encontrar um equilíbrio entre pesquisa e desenvolvimento. Não é tão simples quanto identificar um problema, desenvolver uma solução e lançar um produto. Como tal, vimos muitas empresas entrando na proverbial “espiral da morte”; tentando educar seu público, criando demanda e evitando correr para fora da passarela, antes que eles possam decolar.
Benefícios do Customer Development
Embora a maioria dos benefícios do CDM já esteja implícita ao longo deste artigo, é sempre uma boa ideia reunir tudo de forma organizada.
- Descubra o(s) problema(s) que vale(m) a pena resolver
- Alcance o ajuste problema/solução
- Definir e estruturar o Produto Mínimo Viável (MVP)
- Construir um produto que atenda às necessidades do cliente
- Encontrar a maneira certa de distribuir o produto
- Identificar os diferentes métodos que ajudam a adquirir clientes
- Crie um funil de vendas – ou conversão –
- Atingir o ajuste do produto/mercado
- Estruturar um Modelo de Negócios viável e escalável
- Crie um roteiro de vendas e marketing
- Identificar os recursos necessários para fazer um ótimo trabalho para os clientes
- Escalar a empresa e suas operações
Nem é preciso dizer que, com acesso a todos esses insights, a equipe pode adiar o investimento de fundos ou recursos na construção de qualquer coisa, até o último momento. Então, com as informações e insights mais recentes e atualizados do mercado, eles podem especificar cada parte da construção, com conhecimento; evitando decisões inúteis.
Usando o ciclo Construir-Medir-Aprender, eles também poderão testar e validar rigorosamente – ou invalidar – quaisquer suposições, com dados reais do mercado. Isso ajuda a evitar reações emocionais com qualquer decisão sobre o produto, criando uma abordagem mais precisa, mais confiável e baseada em dados.
Eventualmente, o CDM funciona como uma camada de proteção contra más decisões de negócios. E, como um bônus oculto, isso pode tornar a empresa bem mais “irresistível” para os investidores; como uma oportunidade de investimento.
Conclusão
Considerando tudo, embora o Customer Development possa não parecer o Santo Graal para um negócio próspero, na verdade, ele ajuda tremendamente a descobrir muitas das coisas de que precisamos para construir um negócio em torno de um produto; nosso produto. Pode ser apenas o que um empreendedor iniciante precisa para encontrar o caminho certo e sair da incerteza e do fluxo constante em que seu mercado está. Na verdade, mantê-lo em um ciclo contínuo acabará garantindo que eles cheguem onde precisam estar.
O Customer Development nos ajuda a alcançar nossos destinos de muitas maneiras diferentes. Facilita nossos esforços em descobrir o(s) problema(s) que vale(m) a pena resolver, construir um produto que atenda às necessidades do cliente, construir um funil de conversão, estruturar um Modelo de Negócios viável e escalável e, eventualmente, escalar a empresa e suas operações. Claro, isso quer dizer que, pelo menos, vale a pena tentar descobrir os diferentes níveis de valor que isso trará para a construção de um negócio saudável e próspero a partir de uma mera ideia.
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