Entenda tudo sobre os 4Ps da inovação

A inovação pode ser definida como o reconhecimento de oportunidades de mudança lucrativa e a busca dessas oportunidades até sua adoção na prática.

Embutida nessas definições está a noção de que a inovação pode ser gerenciada. Algumas pesquisas de gestão sugerem que as empresas inovadoras – aquelas que são capazes de usar a inovação para diferenciar seus produtos e serviços da concorrência – são, em média, duas vezes mais lucrativas do que outras empresas.

É razoável supor que uma empresa inovadora deve geralmente possuir “capacidade de inovação” – uma capacidade subjacente de obter vantagem implementando mais e melhores ideias do que os rivais. No entanto, a capacidade de inovação pode não ser um conjunto unitário de atributos, diferentes tipos de inovação podem exigir abordagens distintas.

Inovação

Um aspecto importante da inovação é sua funcionalidade – ou seja, os usos feitos da capacidade de inovação. Nós nos referimos a isso como ‘direcionamento’. O conhecido caso de uma empresa japonesa, Komatsu Ltd., nos ajuda a entender a importância de direcionar a capacidade de inovação. 

Na década de 1960, a Komatsu fabricava caminhões basculantes para o mercado local. O presidente, Ryoichi Kawai, decidiu que a Komatsu se esforçaria para derrubar a Caterpillar de ser a indiscutível número um no setor de EME (Earth Moving Equipment). 

Essa declaração de intenção estratégica foi chamada de ‘Maru-C’ – que significa, aproximadamente, ‘cercar a Caterpillar’. Os executivos da Komatsu não sabiam como alcançariam sua intenção estratégica, mas ela forneceu uma direção primordial que orientou iniciativas em gestão de qualidade, design de produto, marketing e assim por diante. 

A Komatsu ficou mais forte e, na década de 1980, a Caterpillar mergulhou em graves prejuízos (mais de US$ 1 bilhão em 11 trimestres) causados ​​principalmente pela concorrência da Komatsu. Ryoichi Kawai levou a empresa por quatro estágios distintos em seu caminho da obscuridade para vencer a Caterpillar em muitos mercados principais. As quatro etapas foram:

• melhorar a qualidade
• reduzir custos
• desenvolver produtos inovadores
• conceber novos métodos de vendas e financiamento

Essas ondas de inovação focada foram realizadas sequencialmente. O argumento usado pela direção da Komatsu era que empreender muitas iniciativas ao mesmo tempo fragmentaria o esforço e permitiria a realização. O caso da Komatsu demonstra que é possível direcionar a capacidade de inovação para objetivos estratégicos específicos da empresa e que estes variam ao longo do tempo.

Os 4Ps da inovação

Quando a Komatsu procurou melhorar a qualidade, reduzir custos, desenvolver produtos inovadores e conceber novos métodos de vendas e financiamento, fez mais do que desenvolver produtos novos ou melhorados.

Eles tiveram que melhorar processos, mudar seu marketing e pensar sobre sua empresa de uma nova maneira (como uma empresa global e não japonesa). Isso é típico. A capacidade de inovação não se limita a melhorar os produtos: ela pode ser direcionada de quatro maneiras principais. Coincidentemente, todos eles começam com um ‘P’.

• Inovação P1 para introduzir ou melhorar produtos;
• Inovação P2 para introduzir ou melhorar processos;
• Inovação P3 para definir ou redefinir o posicionamento da empresa ou produtos;
• Inovação P4 para definir ou redefinir o paradigma dominante da empresa.

Esses 4Ps não são categorias rígidas: eles têm limites difusos. Tampouco são alternativas: as empresas podem buscar todas as quatro ao mesmo tempo. Existem ligações entre eles; uma empresa que usa a capacidade de inovação para posicionamento, por exemplo, terá alta probabilidade de introduzir ou melhorar produtos.

É possível definir P3 e P4 como variações de reenquadramento – preocupados com as ofertas que a organização oferece ou qual identidade ela busca. No entanto, os 4Ps fornecem uma abordagem estruturada para examinar o espaço de oportunidade para inovação.

Inovação de Produto

O desenvolvimento de novos produtos e serviços é um alvo óbvio para a capacidade de inovação e pode ser considerado em várias dimensões. Alguns critérios que diferenciam produtos incluem número, tempo e taxa de mudança de plataformas de produtos, sejam variações ou derivativos, a frequência de introdução/taxa de atualização, relação com a estratégia e grau de modularidade. Eles apontam que a inovação do produto é influenciada pelo estado de maturidade da indústria.

Os requisitos de recursos para o desenvolvimento de produtos podem variar ao longo do tempo – com o desenvolvimento de plataformas de produtos exigindo mais esforço por um período sustentado. Uma empresa pode planejar várias gerações de produtos ao longo de um ciclo de vida com derivativos intermediários. Aqui, a inovação pode ser vista como orientada para a estratégia e deliberada, em vez de emergente ou fortuita.

A questão do tempo pode ser significativa. Um relatório da McKinsey sugere que, “em média, as empresas perdem 33% do lucro após impostos quando enviam produtos com seis meses de atraso, em comparação com perdas de 3,5% quando gastam 50% em excesso em desenvolvimento de produtos”.

A gestão do desenvolvimento do produto fornece uma tarefa complexa de tomada de decisão para a empresa. A incerteza e o risco raramente podem ser evitados e as regras da teoria dos jogos podem parecer mais aplicáveis ​​do que as relações diretas de causa e efeito,

O processo de desenvolvimento de novos produtos pode, por si só, ser alvo de inovação. O produto é apresentado como um ‘envelope de possibilidades’ em vez de uma entidade pré-determinada. Essa noção apresenta desafios intrigantes; pode tornar-se possível para um cliente participar ativamente no desenvolvimento de um produto único.

Em um nível, a noção de inovação nos produtos oferecidos é simples. Tudo o que uma empresa precisa fazer é encontrar maneiras de fornecer funcionalidade e/ou preço superiores e sinalizar isso ao mercado. O desenvolvimento de produtos requer a tomada de decisões com consequências desconhecidas, fazendo “apostas” e canalizando recursos limitados.

Inovação de Processo

Os processos são amplamente aceitos como alvo de iniciativas de inovação. Processos são sequências de atividades, muitas vezes ocorrendo horizontalmente em toda a organização, que são transformações. Há um escopo considerável para melhorar a operação dos processos existentes, eliminando desperdícios de várias formas e otimizando-os para alto desempenho.

Por exemplo, uma nova tecnologia pode adicionar precisão, um treinamento aprimorado pode aumentar a conformidade ou o mapeamento de processos pode identificar o tempo perdido em atividades desnecessárias. 

Há uma variedade de fontes de observações críticas e ideias de melhoria e várias maneiras pelas quais as decisões são tomadas para iniciar a mudança. Essa complexidade na propriedade da inovação de processo é típica, embora processos importantes, como o layout de uma nova linha de produção automatizada, geralmente sejam gerenciados usando as melhores pessoas para identificar possibilidades de melhoria e efetuar mudanças. Pode haver vários atores lidando com vários processos de diversas maneiras.

A diversidade de agentes que desempenham papéis na inovação de processos significa que eles tendem a se desenvolver sem uma coerência geral. Assim, eles podem ser ineficientes, irregulares e/ou inerentemente contraditórios. Abordagens como a reengenharia de processos de negócios buscam superar essas fraquezas, identificar os processos centrais e submetê-los a um desenvolvimento intensivo.

A inovação de processo pode ser facilitada por análises sistemáticas e por benchmarking comparativo. Técnicas específicas incluem: mapeamento de processos, análise de atividades, análise de restrições, kaizen, análise de problemas, gravação de vídeo, modelagem, compressão de tempo, análise estatística, experimentação piloto, gerenciamento de processos, fóruns de resolução de problemas e análise de estrutura de custos.

Essas técnicas têm o efeito de aumentar a consciência sobre problemas e oportunidades, aumentando assim a probabilidade de que iniciativas inovadoras possam ser realizadas.

Inovação de posição

Uma inovação posicional não afeta significativamente a composição ou funcionalidade do produto, mas o significado do produto aos olhos do cliente potencial e/ou os segmentos de mercado selecionados como alvos.

Alguns autores apontam que para alguns produtos, o sucesso depende de encontrar formas inovadoras de levar ao mercado produtos que atraiam potenciais compradores.

O posicionamento do produto pode ser resumido como “o que a empresa gostaria que os clientes típicos de grupos-alvo sentissem e dissessem sobre seu produto (e empresa)”.

Existem muitos exemplos de posicionamento e reposicionamento bem-sucedidos. Por exemplo, o Daily Mail reposicionou-se como o principal jornal do Reino Unido para leitoras femininas na década de 1980, a BBC reposicionou-se como uma corporação global de mídia na década de 1990, o Henley Management College se reposicionou como o maior provedor britânico de cursos de MBA na Internet. 

A característica central de uma estratégia de posicionamento de produto inovador é a gestão de identidades, por meio de publicidade, marketing, mídia, embalagem e manipulação de diversos sinais. A inovação de posição pode mudar as características de um mercado ou criar um mercado que ainda não existe.

O posicionamento do produto inclui os quatro elementos da inovação (ideia – adoção – aplicação – benefício) e pode se destacar no primeiro estágio. Por exemplo, alguns usariam a palavra ‘brilhante’ para a noção de associar uma marca líder de papel higiênico com a gentileza de um filhote ou conectar uma marca de gasolina (talvez o produto básico) com a vitalidade de um tigre. O elemento final no processo de inovação, colher benefícios, é difícil de avaliar, mas podemos tentar.

As empresas podem buscar construir uma posição diferenciada no mercado por meio da gestão da identidade. É frequente ouvir uma pessoa escolher comprar um produto da Sony, Gap ou Harrods. Nesses casos, a própria empresa pode ser vista como uma marca em si.

Inovação de paradigma

Podemos observar que o termo ‘paradigma’ encontrou seu caminho no vocabulário da gestão organizacional, em termos como ‘mudança de paradigma’ e ‘ruptura de paradigma’. As expressões são amplamente tomadas para implicar que um sistema de crenças tradicional – o velho paradigma – foi substituído por uma nova forma de compreensão, um novo paradigma”.

A mentalidade coletiva da organização, referida por Yves Doz como a ‘ortodoxia organizacional’, tem uma função de criação de sentido. Mas nem sempre é funcional, pois pode persistir além do ponto de relevância.

Há momentos (‘pontos de inflexão estratégica’) em que os gerentes podem saber que sua abordagem atual está falhando, mas podem não saber qual novo paradigma adotar. Aqui, uma atividade de ‘pré-enquadramento’ pode ser necessária – que pode ser denominada ‘exploração’, ‘aprendizagem’ ou ‘entrar em um vazio’.

A inovação de paradigma inclui um requisito de aprendizagem, incluindo auto-reflexão e/ou discurso. Em um sentido metafórico, é necessário que os atores de uma organização “olhem no espelho” e se vejam como tendo adotado apenas uma das várias opções na forma como enquadraram a realidade e a oportunidade. Aqui a reflexão é um facilitador chave e o nível precisa ser profundo e, potencialmente, transmutacional.

Conclusão – Os 4Ps da inovação

A inovação é amplamente vista como um imperativo crítico para a sobrevivência e o crescimento das empresas. Mas para responder a esse desafio é preciso equilíbrio com as restrições de recursos da organização em termos de dinheiro, habilidades, tempo e base de conhecimento.

Neste artigo, abordamos os 4Ps da inovação de forma holística que contribui para reflexões sobre estratégias possíveis para serem aplicados nas mais diversas áreas das organizações.

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