Gerenciar a inovação radical é bem diferente de gerenciar a inovação incremental. Ao lidar com a inovação radical, as empresas estabelecidas ficam atrás das start-ups na introdução de inovações radicais. Pois estas podem ter estruturas e sistemas inadequados, planejamento e métodos de avaliação insuficientes, rotinas organizacionais rígidas e uma relutância em experimentar em território desconhecido.
Para melhorar a inovação radical nas organizações, poderá ser utilizado vários mecanismos para introduzir inovação radical por meio de projetos e programas, pesquisa de usuários, envolvimento artístico, novas formas de redes e empreendimentos internos e corporativos.
Sugeriu-se que as firmas estabelecidas poderiam adotar o aprendizado de sondagem e adaptativo, adaptar seu planejamento estratégico, tornar-se organizações ambidestras, usar processos apropriados de varredura e avaliação e estabelecer fundos de risco corporativo, a fim de cultivar e apoiar inovações radicais.
Definição de inovação radical
É importante declarar a perspectiva a partir da qual será considerado a inovação (inovação tecnológica ou inovação social) e identificar claramente o nível e a unidade de análise (por exemplo, uma inovação de processo ou de produto, um indivíduo, uma empresa, uma indústria ou uma cadeia de suprimentos) em consideração.
Muitas definições de inovação radical foram propostas. Essas definições se aplicam a diferentes dimensões da inovação:
1- o grau de mudança na tecnologia e no mercado
2- o processo de inovação radical
3- os impactos nos produtos e negócios existentes.
Baseado em uma série de estudos do Radical Innovation Research Program, realizado nos Estados Unidos, inovação radical foi definida como “envolve a comercialização de produtos com base em saltos significativos no desenvolvimento tecnológico, com potencial para recursos inteiramente novos e melhoria no desempenho ou custo, em comparação com os substitutos existentes”.
De acordo com Linton (2009), a inovação radical deve envolver duas dimensões: um salto significativo no desenvolvimento tecnológico (dimensão técnica) e um potencial para recursos e melhorias inteiramente novos (dimensão social). Uma inovação radical não deve ser uma inovação “nova para a empresa”, mas sim uma inovação “nova para o mundo”.
Há duas dimensões para definir os tipos de inovação tecnológica: o impacto de uma inovação nos componentes e seu impacto nas ligações entre os componentes. A inovação radical cria um novo design dominante, portanto, um novo conjunto de conceitos centrais de design incorporados em componentes vinculados em uma nova arquitetura. Em outras palavras, tanto os componentes quanto as ligações entre os componentes são significativamente alterados por uma inovação radical.
As inovações radicais alteram os significados tecnológicos e socioculturais dos produtos. Uma das inovações radicais na tecnologia de circuitos integrados é a emergente tecnologia system-on-a-chip, que não apenas altera a interconexão entre os componentes, mas também altera a funcionalidade e a capacidade de cada componente.
Uma forma de categorizar a inovação é usando a tecnologia e as dimensões do mercado e definir a inovação radical como envolvendo tecnologias substancialmente diferentes e, ao mesmo tempo, oferecendo um aumento substancial nos benefícios para o cliente.
Linton (2009) argumentou que cada inovação envolve duas dimensões de inovação: inovação técnica e inovação social. A inovação técnica pode envolver mudanças nos processos e produtos técnicos. A inovação social pode envolver a introdução de novos sistemas sociais, como mercado de ações, sistemas de patentes.
Fatores que dificultam a inovação radical
A maioria das grandes empresas está mal equipada para implementar uma estratégia de crescimento baseada na inovação radical, porque muitas delas são ‘geneticamente’ programada para preservar o status quo. Em outras palavras, algumas grandes empresas não têm a organização, cultura, práticas de liderança ou pessoal certo para implementar a inovação radical.
Há muitos inibidores organizacionais que impedem as organizações de reconhecer, planejar, avaliar, organizar e experimentar inovações radicais. Esses inibidores organizacionais podem ser categorizados em cinco tipos:
(1) busca organizacional limitada;
(2) quadro de planejamento organizacional e ferramentas de avaliação insuficientes;
(3) rotinas e cultura organizacionais rígidas;
(4) sistemas incorretos de pessoal, remuneração e recompensa;
(5) relutância em experimentar em território e redes desconhecidos.
Primeiro, a busca organizacional limitada é um dos inibidores da inovação radical. Os frutos da inovação descontínua são incertos, difíceis de entender e normalmente demoram a surgir. A nova oferta geralmente se reúne de maneira fragmentada e aparentemente ad hoc, de modo que muitas empresas desistem ao longo do caminho e voltam a investir em projetos mais incrementais, mas previsíveis.
As empresas estabelecidas tendem a dedicar muitos recursos à P&D interna e às redes existentes, em vez de fontes externas e redes emergentes. Essa busca interna e míope impede que as empresas estabelecidas reconheçam as novas ideias e produtos necessários para a inovação radical. Muitas vezes líderes de negócios estabelecidos não podem “ver” o potencial de longo prazo da nova tecnologia, porque a própria base da concorrência muda.
O segundo inibidor são as capacidades organizacionais insuficientes para planejar e avaliar a inovação radical. Os métodos tradicionais tendenciosos de curto prazo para a avaliação de um portfólio de projetos internos de P&D (por exemplo, análise de fluxo de caixa com desconto, objetivos financeiros previsíveis e estáveis e os modelos de controle de projetos controlados por etapas) também servem para inibir a comercialização da inovação radical.
A inovação radical é muitas vezes de alto risco e oferece um retorno potencialmente alto, por isso não responde bem às práticas de gestão mais adequadas às atividades de inovação incremental.
O terceiro inibidor são as rotinas e a cultura organizacional rígidas. As grandes corporações têm dificuldade em romper com rotinas estabelecidas e até então bem-sucedidas. Suas estruturas e processos existentes são organizados em torno de um conjunto historicamente determinado de clientes e produtos, seus sistemas de recompensa e incentivo são voltados para a manutenção e melhoria do sistema estabelecido.
As estruturas burocráticas desencorajam a introdução de inovações revolucionárias ou radicais no mercado. As empresas maduras muitas vezes perdem essa propensão à inovação, pois alguns dos facilitadores culturais de mudanças incrementais anteriores tornam-se os atuais inibidores culturais da inovação radical.
Os incumbentes tendem a ter inércia organizacional e medo de mudança, uma vez que os sistemas e procedimentos atuais ajudaram a moldar a vantagem competitiva, tornando-os complacentes e resistentes às mudanças. As operadoras se beneficiam das atuais rotinas estruturadas, em termos de eficiência de custos e rápida aquisição de informações.
No entanto, com a chegada de uma era de turbulências, as rotinas dificultam sua capacidade de selecionar e adquirir novas informações e conhecimentos. Em outras palavras, as competências essenciais na inovação incremental tornam-se “rigidez central” na inovação radical.
O quarto inibidor é um sistema incorreto de pessoal, remuneração e recompensa. A falta de capacidades motivacionais, como habilidades sociais, impede as empresas estabelecidas de atrair, nutrir e motivar funcionários criativos. A remuneração baseada em salário, com ênfase na justiça e a reutilização interna do pessoal são as principais barreiras para o desenvolvimento de estratégias radicais de inovação, em empresas estabelecidas.
O quinto inibidor é a relutância em experimentar em território desconhecido. O processo de compreensão dos mercados, do ponto de vista da inovação radical, é fundamentalmente único; é muito mais experimental e muito menos analítico do que um processo convencional.
O desenvolvimento de uma inovação radical torna-se um processo de aproximação sucessiva, sondagem e aprendizado repetido, cada vez se esforçando para se tornar um passo mais próximo de uma combinação vencedora de produto e mercado. Consequentemente, as organizações que procuram desenvolver capacidades de inovação radical movem-se para um território desconhecido e experimentam novos processos que escapam em grande parte à sistematização.
Fatores que facilitam a inovação radical
A capacidade de inovação é definida como a capacidade de desenvolver, responder e identificar novos processos, produtos e serviços. Inovação organizacional é a adoção de inovação em organizações que gera, desenvolve e implementa novas ideias e comportamentos.
As capacidades inovadoras são como o conjunto abrangente de características de uma organização que facilitam e apoiam inovações. As capacidades inovadoras são definidas em termos de formulação (por exemplo, previsão, planejamento e alocação) de capacidades e de implementação (por exemplo, organização e comercialização). Há também a capacidade de inovação tecnológica em termos de aprendizagem, P&D, alocação de recursos, manufatura e marketing e capacidades de gestão estratégica.
A capacidade de absorção é um elemento da capacidade de inovação. Esta é definida como a capacidade de uma empresa de reconhecer o valor de novas informações externas, assimilá-las e aplicá-las aos fins comercializados.
As capacidades de inovação são um tipo de capacidade dinâmica. Estas são definidas como a capacidade de uma empresa de sentir, aproveitar e reconfigurar competências internas e externas, para lidar com um ambiente em rápida mudança. É importante considerar as capacidades de inovação como um conjunto abrangente de capacidades organizacionais que facilitam as empresas a reconhecer, buscar, aprender, organizar, aplicar e comercializar novas ideias, processos, produtos e serviços inovadores.
Além das capacidades de inovação organizacional, as capacidades de inovação de uma empresa são diferentes, quando estão engajadas nos diferentes tipos de inovação – inovação incremental e inovação radical. Ambos os tipos de inovação são diferentes da aprendizagem organizacional, gestão estratégica (adaptação versus alinhamento) e desenho organizacional (orgânico ou mecânico).
As empresas engajadas em inovação incremental tendem a se concentrar em atividades de exploração, eficiência e alinhamento; enquanto as empresas engajadas em inovação radical tendem a se concentrar em atividades de exploração, aumento da flexibilidade e adaptativas.
Ao aplicar o conceito de capacidades de inovação, as capacidades organizacionais necessárias para a inovação radical são a capacidade de uma empresa de buscar, integrar, tolerar e experimentar novos produtos, processos e serviços, para negócios não convencionais.
Recentemente, muitos estudos examinaram várias formas de introduzir inovação radical, nas empresas, por meio de projetos, programas, artistas e empreendimentos internos. Alguns estudos examinaram como as empresas podem gerenciar estrategicamente a inovação radical. Foi proposto um modelo de três estágios de capacidades de inovação radical: da capacidade de descoberta, passando pela capacidade de incubação, até as capacidades de aceleração.
Descobriu-se que os membros criativos e conformistas em uma equipe melhoraram a inovação radical da equipe. A capacidade de descoberta é a capacidade de criar, reconhecer, elaborar e articular oportunidades. Essas atividades de descoberta podem ser focadas internamente, mas também podem ser adquiridas fora da empresa. A capacidade da incubadora transforma oportunidades em propostas de negócios passíveis de investigação. A habilidade primária para a incubação é a experimentação. A capacidade de aceleração permite explorar e comercializar.
Consequentemente, a capacidade de inovação radical pode ser considerada como a capacidade de uma empresa de explorar, adaptar, tolerar e experimentar novos produtos, processos e serviços para negócios não convencionais.
Ao combinar as descobertas dos estudos de capacidade de inovação organizacional existentes, podemos dividir as capacidades de inovação radical em quatro tipos de capacidades: capacidade de busca de abertura, capacidade de integração estratégica, capacidade de tolerância e cultivo (por exemplo, autonomia) e capacidade de experimentação.
Conclusão
As empresas estabelecidas que desenvolvem capacidade de abertura organizacional, capacidade de integração, capacidade de autonomia e capacidade de experimentação aumentarão seu desempenho de inovação radical.
Em outras palavras, as organizações precisam de diferentes conjuntos de capacidades organizacionais, para pesquisar, planejar, organizar e provar ideias radicais.
Faz-se necessário ampliar a busca de ideias de sua organização para fontes externas e explorar amplamente. As empresas estabelecidas podem promover a ambidestria na inovação, para integrar e alinhar a inovação radical e a inovação incremental.
Um clima organizacional autônomo e uma cultura que apoie e tolere a inovação radical é uma condição necessária para o cultivo da inovação radical. Finalmente, as empresas com alto desempenho em inovação radical devem sondar e experimentar com entusiasmo todos os tipos de atividades da cadeia de valor, como novas ferramentas/conceitos para P&D/melhoria da produtividade de manufatura, mercados e usuários.
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