Corporate Venture Builder: o modelo de inovação para corporações

​​A transformação digital abre inúmeras oportunidades para as empresas. Para aproveitar essas oportunidades, as corporações olham para startups e empreendedorismo, integrando novas formas e práticas organizacionais em suas capacidades de gestão de inovação existentes. Programas corporativos de startups, aceleradores, incubadoras, venture builders e CVC ganharam força. Corporate venture builder (CVB) é uma unidade organizacional que constrói novos empreendimentos combinando recursos internos e empreendedores externos. 

O que é  Corporate venture builder (CVB)?

Corporate venturing (CV) é um esforço empreendedor no qual empresas estabelecidas buscam gerar novos negócios para promover um crescimento substancial.

As empresas podem usar diferentes ferramentas estratégicas e formas organizacionais nesses esforços. O empreendimento corporativo interno (Internal Corporate Venturing – ICV) ocorre quando a organização-mãe desenvolve novos negócios dentro de seus limites, geralmente criando novas unidades de empreendimento ou incubadoras corporativas internas.

O empreendimento corporativo externo (External Corporate Venturing – ECV) ocorre quando o novo negócio está fora do domínio organizacional da empresa-mãe. Joint corporate venture (JVC) ocorre quando a empresa-mãe co-investe com outras empresas estabelecidas para criar um novo negócio externo. O ECV geralmente assume a forma de corporate venture capital (CVC), participações minoritárias em startups externas promissoras, enquanto as abordagens JCV envolvem joint ventures ou alianças estratégicas.

Novos modos de organização para inovar e empreender surgiram no ecossistema empreendedor e se difundiram para o ambiente corporativo nos últimos anos. Aceleradoras, incubadoras, programas de startups e venture builders (VB) ganharam força e desembarcaram nas corporações. 

O Corporate Venture Builder (CVB) é um desses casos. VBs são “organizações que constroem empresas internamente desde o pré-conceito até as operações em escala total”. Na indústria de empreendimentos, os VBs constroem uma equipe de empreendedores internos e oferecem a eles suporte técnico, financiamento e expectativas de crescimento. O objetivo principal é obter resultados financeiros a partir de saídas bem-sucedidas. Um CVB constitui uma unidade organizacional que constrói novos empreendimentos internos, como uma incubadora interna de empresas, mas com empreendedores externos. Este elemento único pretende trazer capacidades empreendedoras para o ambiente corporativo.

Principais Características do Corporate Venture Builder

Como incubadoras e aceleradoras de negócios, as VBs surgiram inicialmente no ecossistema empreendedor e migraram para o ambiente corporativo. As principais características do VB são: 

  • foco em objetivos financeiros derivados de saídas bem-sucedidas, 
  • equipe de empreendedores internos para obter ideias e desenvolvê-las em oportunidades de negócios comerciais, 
  • tomada de decisão independente e autônoma sobre investimentos, 
  • foco em sinergias de portfólio, 
  • reciclagem de recursos reutilizando equipes e recursos em várias oportunidades até que uma seja bem-sucedida, 
  • provisão de financiamento para empreendimentos internos de um fundo VB interno e assistência a empreendimentos em suas iniciativas externas de captação de recursos,
  • os venture builders detêm participação majoritária em seus empreendimentos.

Estratégia de sucesso em Corporate Venturing 

Os fatores de design de Corporate Venture (CV) envolvem a definição de uma estratégia de empreendimento com objetivos claros, escopo de empreendimento, formato de empreendimento, estrutura de suporte e alinhamento de interesses entre gerentes de alto nível e gerentes de empreendimento. Uma declaração clara de metas expressas como vendas, lucro, retorno sobre o investimento e níveis de investimento fornecem o estímulo, a direção e o foco da iniciativa CV. 

A alta administração deve delimitar os objetivos, geralmente descritos como financeiros ou estratégicos, e se a empresa busca empreendimentos exploratórios ou exploratórios. A alta incerteza e os riscos envolvidos no desenvolvimento de novos negócios estimulam as empresas a mitigar esses riscos por meio de um portfólio de empreendimentos. É vital perseguir mais de um empreendimento e não buscar muitas experiências e sobrecarregar as capacidades da organização.

O design da estrutura adequada também é uma decisão fundamental dos gerentes seniores. Empreendimentos que levam mais de dois anos para serem comercializados ou não estão próximos o suficiente de uma unidade operacional demandam estruturas separadas. Analisando as unidades empreendedoras que buscam iniciativas internas e externas com estratégias exploratórias e exploratórias identificou que cada um dos quatro tipos de unidades empreendedoras está associado a um perfil organizacional único.

 A adequação do perfil estratégico da unidade de risco e os elementos de seu perfil corporativo são críticos para o desempenho de curto a médio prazo. Quanto mais alinhados esses elementos estratégicos e organizacionais, melhor o desempenho da unidade de empreendimento

Outra decisão de projeto relevante refere-se ao formato do empreendimento e às participações acionárias que a corporação pretende ter no novo empreendimento. No ecossistema de venture capital, os investidores geralmente assumem participações acionárias menores, deixando os empreendedores com participações significativas no negócio para permanecerem investidos no crescimento do empreendimento.

No sistema corporativo, a importância de planejar incentivos de remuneração que alinhem os interesses dos gerentes seniores e dos gerentes de empreendimentos em direção aos mesmos objetivos. No contexto da CVC, estudos apontam que a autonomia decisória dos gestores da CVC funciona como uma forma de incentivo não financeiro. Ao analisar a sobrevivência das unidades de CVC, demonstra que a configuração de oferecer suporte estratégico, investir com alta proximidade estratégica e gestores de CVC de atuação não autônoma estão relacionados à não sobrevivência da unidade de CVC.

A sobrevivência da unidade de CV depende da existência de um contexto relacional de suporte, definido pela força dos relacionamentos da unidade de CV com gerentes seniores, gerentes de unidades de negócios e membros da comunidade de venture capital. A capacidade da unidade CV de conciliar demandas de exploração e explotação também é crítica para sua sobrevivência. As unidades de CV voltadas para a exploração tendem a sobreviver por mais tempo do que as unidades de exploração. 

A proteção de novos empreendimentos de processos internos e áreas de apoio também é um desafio. As áreas de suporte devem engajar-se com o novo empreendimento com uma mentalidade positiva, removendo obstáculos em vez de buscar motivos para impedir o desenvolvimento do projeto ou fazer cumprir políticas restritivas e exigentes da empresa. Os gerentes seniores são responsáveis pelo financiamento do CV, geralmente por meio de um processo de orçamento político. O sucesso do currículo está associado à liberdade de caprichos burocráticos, como sistemas rígidos de controle orçamentário, metas quantitativas de curto prazo e vários níveis de revisão. A liberdade de carga administrativa, burocracia e regulamentos está associada ao sucesso do CV.

Fatores que contribuem para o sucesso da CV

O sucesso da unidade CV está indubitavelmente associado ao seu histórico de desenvolvimento de empreendimentos de sucesso. Diversos fatores podem impactar o sucesso do empreendimento, como:

  1. A presença de uma equipe capacitada com conhecimento de mercado, técnico e financeiro aliada à empatia e compreensão do processo de empreender é necessária para realizar a análise do empreendimento; 
  2. uma equipe empreendedora com experiência prévia no mercado-alvo e conhecimento gerencial geral; 
  3. capacidade do gerente de risco de lidar com riscos relacionados a partes interessadas, partes externas, agências reguladoras, fornecedores, distribuidores e usuários finais; 
  4. capacidade de resposta do gerente de risco ao feedback do mercado no ajuste de planos;  subestimar a dificuldade envolvida em garantir as primeiras vendas, em lidar com o rápido crescimento quando o novo empreendimento finalmente alcança o sucesso e na complexa transição dentro ou fora de sua empresa-mãe.

Corporate Venture Builder: um novo modo de empreendimento corporativo

Os VBs visam desenvolver novos negócios até que se tornem sustentáveis e financeiramente viáveis para operar de forma independente. Embora os VBs atuem como investidores de capital de risco, financiando novos empreendimentos, construindo um portfólio de startups e buscando objetivos financeiros com saídas bem-sucedidas, eles geralmente investem em negócios menos arriscados do que os investidores independentes. Os VBs podem promover mudanças e redistribuir recursos entre as empresas de seu portfólio. Essas iniciativas também são conhecidas como fábricas de startups, fundições de startups ou estúdios de startups.

Os CVBs criam startups com empreendedores externos e equipes internas de suporte. Esse esforço de cocriação origina novas ideias e as desenvolve até que alcancem a sustentabilidade. Enquanto a corporação controladora detém uma participação majoritária no novo empreendimento, os empreendedores externos retêm uma participação minoritária. 

A avaliação e seleção de empreendedores é fator essencial nas fases de identificação e seleção de oportunidades, assim como ocorre com os investidores independentes. Como os novos empreendimentos são cocriados pelo empreendedor e pela equipe do CVB, esse modelo pode atrair empreendedores que não estão totalmente comprometidos com o desenvolvimento de uma ideia específica, mas podem estar abertos a explorar diversas oportunidades empreendedoras.

Os CVBs se envolvem no desenvolvimento de novos empreendimentos desde o início, transformando a ideia em um negócio real, mobilizando recursos compartilhados e fornecendo financiamento para o desenvolvimento do empreendimento. Os CVBs se envolvem intensamente nos estágios iniciais da startup, mesmo antes da formalização da startup como empresa. 

Os CVBs se envolvem com os empreendedores externos em atividades estratégicas e operacionais, como geração de ideias e desenvolvimento de modelos de negócios, recrutamento de novos membros da equipe, formação da equipe de gerenciamento de empreendimentos, gerenciamento de marketing, desenvolvimento de redes externas, desenvolvimento de sinergias com outros empreendimentos do CVB, entre outras atividades.

Esse modelo de CV envolve um tempo de desenvolvimento mais longo e riscos maiores do que aceleradoras e incubadoras de empresas com startups externas. Sua dependência de empreendedores externos co-criando com equipes internas é sua principal distinção em relação a outros modos de CV.

Capacidades de Gestão da Inovação

Iniciativas de CV surgem e se desenvolvem dentro de um contexto de inovação corporativa. As capacidades de gestão da inovação (Innovation Management Capabilities – IMC) são as capacidades gerenciais e organizacionais necessárias para criar produtos, processos e modelos de negócios e implementar mudanças e melhorias em tecnologias, produtos, processos e modelos de negócios já em uso.

O sucesso e a sobrevivência do CV dependem de múltiplos fatores, incluindo a cultura corporativa voltada para a inovação e aspectos gerenciais e organizacionais. Onde o IMC é visto como uma construção multidimensional. O escopo do IMC neste artigo compreende as seguintes dimensões: (i) estratégia de inovação (desenho da estratégia, formalização e cronograma), (ii) organização e governança da inovação (envolvimento da alta administração, formas organizacionais para a inovação atividades e tomada de decisão), (iii) processos de inovação (ideação, seleção, gestão de portfólio, inteligência tecnológica e inteligência competitiva) e (iv) network de inovação (gestão de redes com atores externos).

Acompanhe a sua estratégia de CVC e CVB

Um dos principais desafios das organizações que executam as suas estratégias de CVC e CVB é a gestão de portfólio.

Na prática, gerenciar os desfechos do funil de inovação em investimentos e criação de spin-offs requer muita disciplina e registro de dados e progressos para garantir que os riscos estão sendo mitigados.

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