Por que falar de governança quando se fala de inovação?
É fácil associar inovação à criatividade, agilidade, ousadia. Mas há um tema menos glamouroso, e talvez ainda mais decisivo: governança. Inovar, no ambiente corporativo, não é um ato isolado de genialidade, mas o resultado de uma sequência de decisões tomadas sob incerteza, com múltiplos atores e sob múltiplas pressões — políticas, estratégicas e culturais.
E aqui está o ponto: toda inovação é consequência de uma decisão. E toda decisão é consequência de um sistema de governança — formal ou informal.
Governança da inovação, portanto, é a arquitetura que determina quem pode propor, quem pode aprovar e quem pode bancar uma ideia. E mais: como essa ideia será julgada, com base em que critérios, e em qual timing. Não é exagero dizer que essa estrutura invisível define o que será o futuro de uma organização — ou se ela terá futuro algum.
O que é, de fato, governança da inovação?
Enquanto a governança corporativa tradicional lida com proteção do valor (compliance, controles financeiros, accountability institucional), a governança da inovação lida com criação de valor em contextos de incerteza.
Trata-se de responder a perguntas como:
- Quais formas de inovação a empresa está disposta a financiar?
- Quem tem autoridade para tomar decisões em nome do futuro?
- Qual é o grau de risco aceitável e quais são os mecanismos de contenção?
- Como equilibrar autonomia criativa e alinhamento estratégico?
Essas perguntas não têm resposta única. Mas empresas maduras constroem sistemas decisórios conscientes, com estruturas coerentes à sua ambição inovadora. Não há inovação transformadora sem um modelo de governança que a suporte, proteja e alimente — especialmente nas fases em que o projeto ainda parece uma aposta frágil.
Governança como arquitetura de decisão: aprendizados de Mankins e Steele
Em um dos artigos mais influentes da HBR sobre execução estratégica, Mankins & Steele (2005) apontaram que cerca de 40% do valor estratégico das empresas se perde entre a formulação e a execução. Por quê? Principalmente pela falta de velocidade, coerência e coordenação nas decisões.
Na inovação, esse gargalo é ainda mais crítico. As decisões:
- Envolvem alto grau de ambiguidade;
- Exigem critérios novos (como aprendizado validado, não apenas ROI);
- São afetadas por vieses cognitivos e barreiras políticas;
- Demandam agilidade, mas com controle estratégico.
Portanto, a governança da inovação deve funcionar como uma arquitetura viva de decisões adaptativas — capaz de ajustar ritos, fóruns e critérios de julgamento de acordo com o tipo de inovação e seu estágio de maturidade.
Centralização ou descentralização? O falso dilema
Um dos temas mais controversos na governança da inovação é o grau de centralização. Muita centralização sufoca a velocidade e desestimula a experimentação. Muita descentralização, por sua vez, gera projetos redundantes, desconectados da estratégia, e incapazes de ganhar escala.
A resposta, como aponta Birkinshaw & Gibson (2004), está na ambidestria estrutural: construir dois sistemas paralelos que coexistem com graus distintos de formalismo e foco.
- Um sistema voltado para a execução eficiente do core business, com decisões mais centralizadas e baseadas em métricas convencionais (KPIs, ROI, time-to-market).
- Outro sistema voltado para a exploração e descoberta, com estruturas mais ágeis, experimentais, e com liberdade para operar com outras métricas (ex: testes A/B, aprendizados validados, proxy de valor futuro).
Essa arquitetura paralela só funciona se houver conectores claros entre os dois sistemas — geralmente representados por fóruns híbridos de governança (ex: Innovation Boards, Strategic Councils), que integram estratégia, inovação, operação e tecnologia.
A governança da inovação é o sistema nervoso central que articula poder, decisão e futuro dentro da empresa. Ignorá-la é tratar a inovação como um improviso; estruturá-la é permitir que a organização transforme risco em aprendizado, e ideias em resultados.
Mas essa estrutura não nasce pronta. Ela deve ser desenhada, testada, aprimorada — e, acima de tudo, vivida por lideranças que compreendem que inovar exige decisões diferentes, rituais diferentes e critérios diferentes.
Governança é projeto — e não improviso
Muitas empresas caem na armadilha de tratar a governança da inovação como um conjunto informal de boas intenções: algumas reuniões esporádicas, uma planilha com projetos, e a crença de que inovação “acontecerá” desde que as pessoas sejam criativas o suficiente. Isso é um erro estratégico. Empresas que operam com alto grau de maturidade em inovação não apenas apoiam projetos inovadores — elas projetam sistemas que tomam decisões sobre inovação de maneira consistente, deliberada e estrategicamente orientada.
Governança, nesse contexto, é uma infraestrutura institucionalizada para sustentar a tomada de decisão sob incerteza, com papéis, fóruns e fluxos bem definidos. Essa estrutura pode variar conforme o grau de centralização, a natureza dos projetos e o nível de autonomia desejado. Mas ela sempre parte de modelos ou frameworks que ajudam a traduzir os desafios da inovação em rituais decisórios concretos.
A seguir, exploramos os principais modelos utilizados por organizações inovadoras, destacando suas forças, limites e contextos de aplicação.
1. Modelo Stage-Gate: controle incremental com checkpoints estruturados
O modelo Stage-Gate, desenvolvido por Robert G. Cooper, é provavelmente o framework de governança mais difundido em projetos de desenvolvimento de novos produtos. Ele se baseia em uma lógica sequencial: cada iniciativa passa por etapas (stages) de desenvolvimento, intercaladas por portões (gates) de decisão, onde critérios específicos são usados para decidir se o projeto avança, retorna ou é encerrado.
Apesar de ter origem em ambientes industriais, o modelo pode ser adaptado para inovação corporativa, desde que se reconheçam suas limitações:
- Funciona bem para inovações incrementais (exploit), onde requisitos, custos e prazos são relativamente previsíveis.
- Tende a ser rígido demais para projetos exploratórios (explore), onde o aprendizado é emergente e os resultados não são determinísticos.
Empresas mais maduras adaptam o modelo para criar “Stage-Gates flexíveis”, com gates que avaliam não apenas entregáveis técnicos, mas nível de aprendizado validado ou convergência estratégica, com tolerância a pivôs e reformulações ao longo do ciclo.
2. Ambidestria estrutural: governanças paralelas para contextos distintos
Como vimos na Parte 1, Birkinshaw e Gibson (2004) propõem o conceito de ambidestria organizacional, que se desdobra em arquiteturas distintas de governança para tipos diferentes de inovação:
- Projetos exploratórios (radicais, adjacentes ou disruptivos) operam em estruturas ágeis, com pouca burocracia, autonomia decisória e critérios de avaliação específicos.
- Projetos de melhoria incremental (core business) seguem a lógica tradicional de gestão de portfólio e eficiência operacional.
Na prática, isso significa que uma mesma empresa pode (e deve) operar com dois ou mais sistemas de governança em paralelo, cada um com fóruns próprios (por exemplo, comitês executivos, innovation boards, advisory groups) e regras de priorização distintas. A governança ambidestra não elimina a hierarquia — ela cria canais paralelos de decisão coerentes com os diferentes níveis de risco, incerteza e impacto esperados.
3. Innovation Boards e comitês estratégicos: orquestração com representatividade
Os chamados Innovation Boards vêm ganhando espaço como estruturas centrais de decisão estratégica para inovação em grandes organizações. Diferente de comitês tradicionais, esses fóruns são compostos por uma combinação de:
- Lideranças executivas (C-level),
- Heads de inovação e tecnologia,
- Representantes de áreas de negócio e clientes internos,
- E, em alguns casos, membros externos com visão crítica (ex: cientistas, empreendedores, investidores).
A função desses boards é orquestrar o portfólio de inovação, garantindo alinhamento com a estratégia e resolvendo dilemas interfuncionais. Suas atribuições típicas incluem:
- Aprovação de iniciativas H2 e H3;
- Priorização de projetos com base em potencial estratégico, não apenas retorno financeiro;
- Alocação de funding incremental conforme performance;
- Avaliação de sinergias com outras unidades ou programas.
Importante: os boards de inovação não devem substituir o trabalho exploratório das equipes — eles são mecanismos de governança estratégica, não de execução operacional. Seu poder está em acelerar o que é relevante e matar o que é ruído, sem sufocar o fluxo criativo.
4. Modelos distribuídos e plataformas digitais de decisão
Empresas com operações amplamente descentralizadas (ex: multinacionais, holdings diversificadas) vêm adotando modelos de governança distribuída, suportados por plataformas digitais de decisão. Esses sistemas funcionam como “infraestruturas cognitivas” que permitem:
- Submissão descentralizada de ideias e projetos;
- Avaliação colaborativa (crowd voting, análises cruzadas);
- Aplicação automatizada de critérios de elegibilidade (fit estratégico, viabilidade técnica, potencial de escala);
- Visibilidade executiva em tempo real sobre o portfólio global.
Aqui, a governança é menos sobre controle direto e mais sobre definir regras claras de qualificação, escalonamento e governança adaptativa baseada em dados e algoritmos.
Inovar é decidir — mas com qual régua?
Ao contrário do que se espera de um processo decisório maduro, a inovação não oferece as mesmas certezas que a operação tradicional. Enquanto a governança de negócios estabelecidos trabalha com dados históricos, previsões baseadas em padrões estáveis e métricas financeiras claras, a governança da inovação precisa lidar com hipóteses, ambiguidade e cenários em construção.
Isso nos leva a uma questão crítica: quais critérios devem guiar a tomada de decisão em projetos inovadores? O risco de aplicar as mesmas métricas tradicionais para avaliar projetos disruptivos é alto — e muitas organizações fazem isso sem perceber. O resultado? Iniciativas com alto potencial estratégico morrem cedo, enquanto projetos “seguros”, mas pouco transformadores, consomem os recursos do portfólio.
Três lentes decisórias para avaliar projetos de inovação
Organizações de alto desempenho em inovação costumam adotar três lentes simultâneas — estratégica, de risco e de aprendizado — para orientar decisões mais racionais (ainda que em contextos irracionais). Vejamos cada uma.
1. Lente estratégica: coerência com a visão de futuro
O primeiro critério é o alinhamento com a estratégia corporativa de longo prazo. Isso parece óbvio, mas na prática, muitos projetos são aprovados por entusiasmo tecnológico ou pressão interna — e não por sua contribuição real à ambição estratégica da organização.
Algumas perguntas críticas para essa avaliação:
- Esta iniciativa ajuda a construir capacidades-chave futuras?
- Contribui para uma tese clara de diferenciação competitiva?
- Dialoga com os vetores de crescimento definidos pela empresa?
A Matriz de Fit Estratégico (Berends & Van Aken, 2018) é uma ferramenta útil para mapear o grau de aderência de projetos com pilares estratégicos. Projetos com baixo fit tendem a ser drenadores de recursos e foco, mesmo que promissores tecnicamente.
2. Lente de risco: incerteza mapeada e intencional
A segunda lente trata do risco — não como um fator a ser eliminado, mas como um elemento a ser compreendido e intencionalmente gerenciado. Iniciativas exploratórias (especialmente de horizonte 3) exigem uma abordagem diferente da tradicional análise de risco financeiro.
Inspirado na lógica de “opções reais”, sugerida por Gary Pisano, o risco deve ser visto como um ativo gerenciado por meio de:
- Testes rápidos de hipóteses (minimum viable assumptions);
- Experimentos estruturados para reduzir incerteza (prototipagem, pilotos);
- Avaliação contínua de viabilidade técnica, adesão do usuário e escalabilidade.
Em vez de tentar prever o futuro, a boa governança constrói um pipeline de aprendizado sobre ele, por meio de projetos que operam como sensores de mercado e de tecnologia.
3. Lente de aprendizado: retorno cognitivo, não apenas financeiro
A terceira lente é talvez a mais subestimada — mas fundamental em ambientes de alta incerteza: o valor do aprendizado validado. Em projetos de inovação, o principal entregável das primeiras fases não é receita, mas conhecimento: sobre o problema, sobre o cliente, sobre o modelo de negócio.
Assim, os critérios de decisão precisam contemplar:
- Hipóteses testadas e invalidadas (falhas úteis);
- Métricas de tração preliminares (engajamento, uso, viralidade);
- Lições aprendidas que podem ser reaproveitadas em outras frentes do portfólio.
Esse olhar nos aproxima da lógica do innovation accounting, conforme proposta por Eric Ries. Em vez de ROI, busca-se ROLe — Return on Learning. É esse aprendizado acumulado que, no tempo certo, gera inovação de alto impacto.
Os dilemas da decisão: entre intuição, política e timing
Mesmo com boas métricas, a decisão sobre inovação é sempre atravessada por dilemas. Um dos mais difíceis é o dilema do tempo: quando abandonar uma ideia que não entregou o esperado? Quando insistir em uma iniciativa que ainda não demonstrou tração, mas carrega forte potencial estratégico?
A resposta, claro, não está em uma fórmula. Está em construir fóruns capazes de:
- Sustentar decisões politicamente impopulares, mas estrategicamente sensatas;
- Celebrar encerramentos como parte do ciclo de aprendizagem, e não como fracassos;
- Manter uma “memória do portfólio”, aprendendo coletivamente com os erros.
A governança da inovação deve criar espaço para decisões honestas e bem-informadas, mesmo quando não há dados completos. E isso só é possível quando os critérios são claros, os rituais estão bem desenhados, e os atores envolvidos compartilham um modelo mental comum.
Decidir bem em inovação não é decidir certo sempre — é decidir com consciência, critérios adequados e disposição para rever hipóteses. A maturidade da governança aparece não na ausência de erro, mas na capacidade de transformar decisões difíceis em aprendizado coletivo e construção de futuro.
Governança adaptativa: muito além de comitês e aprovações
Em ambientes de alta complexidade e transformação acelerada, governar a inovação exige mais do que comitês bem compostos e frameworks bem-intencionados. Exige capacidade adaptativa institucionalizada. Em outras palavras, a governança precisa ser um sistema vivo, capaz de reagir a sinais emergentes, incorporar novos aprendizados e ajustar decisões em tempo real.
Essa lógica se aproxima do que autores como David Teece (2007), ao falar de capabilidades dinâmicas, descrevem como a capacidade de sentir, aprender e reconfigurar ativos organizacionais diante de mudanças externas. No caso da inovação, isso significa que a governança deve:
- Monitorar continuamente o ambiente competitivo e tecnológico;
- Reavaliar os critérios de decisão à medida que o portfólio evolui;
- Realocar recursos com agilidade, conforme novas oportunidades surgem ou hipóteses são invalidadas.
Não é um modelo estático, mas um mecanismo de sensing, interpreting e reshaping em tempo real.
A tríade adaptativa: estratégia, cultura e execução
Para funcionar de forma plena, a governança da inovação precisa operar em três níveis simultaneamente integrados:
1. Estratégia viva
A estratégia corporativa não pode ser uma peça de PowerPoint revisitada anualmente. Ela deve ser um sistema de direcionamento ativo, que informa o portfólio de inovação com base em ambições futuras e capacidades desejadas. A governança entra aqui como tradutora: transforma os vetores estratégicos em critérios claros de seleção e priorização de projetos.
Ferramentas úteis:
- Roadmaps tecnológicos integrados ao pipeline estratégico;
- “Opportunity Spaces” definidos por domínios, e não por ideias fechadas;
- Reuniões de sensemaking estratégico, com ciclos trimestrais ou mensais de revisão do portfólio.
2. Cultura que sustenta o risco e o aprendizado
Toda governança é mediada por cultura. Em empresas onde o erro é punido, os fóruns de decisão se tornam defensivos. Onde há espaço para vulnerabilidade e aprendizado, surgem decisões corajosas.
O papel da governança é então proteger a cultura exploratória, garantindo:
- Segurança psicológica para experimentar;
- Reconhecimento institucional ao aprendizado, não apenas ao sucesso;
- Ritos de passagem bem definidos (de protótipo a piloto, de piloto a escala).
Esse é o fundamento do que Amy Edmondson chama de organizational learning culture — uma cultura onde errar com propósito é mais valorizado do que acertar por inércia.
3. Execução disciplinada, sem burocratização
A ambidestria operacional se materializa na execução. Inovação sem disciplina gera dispersão; disciplina sem liberdade gera estagnação.
A governança adaptativa permite:
- Operações com processos enxutos para projetos H1 (eficiência);
- Sistemas de prototipagem rápida e iteração contínua para projetos H2 e H3 (exploração);
- Realocação orçamentária em tempo real, com critérios que respeitam a natureza de cada horizonte.
A empresa deixa de executar projetos por obrigação e passa a gerenciar portfólios como alavancas de transformação contínua.
O papel do gestor de inovação: arquiteto de sistemas, não guardião de ideias
Em organizações ambidestras, o papel do líder de inovação não é ser “o mais criativo da sala”. É ser o arquiteto do sistema que sustenta e escala decisões criativas com impacto estratégico. Isso inclui:
- Mapear gargalos de decisão e redesenhar fóruns;
- Ajustar indicadores conforme o estágio e o tipo de projeto;
- Facilitar diálogos entre áreas com lógicas distintas (ex: jurídico vs. P&D, finanças vs. design);
- Cultivar uma memória institucional de aprendizado — um repositório vivo de experimentos, falhas e descobertas.
O gestor maduro de inovação atua como conector entre a fluidez da inovação e a robustez da execução, garantindo que a ousadia tenha direção e que a disciplina não reprima a renovação.
Conclusão: governança como infraestrutura invisível da reinvenção
O maior desafio das organizações contemporâneas não é apenas inovar. É inovar de forma contínua, estratégica e sustentável. Isso só é possível quando existe uma governança que:
- Trata decisões sobre inovação com a mesma seriedade (e sofisticação) com que se trata decisões financeiras;
- Alinha cultura, estratégia e operação com clareza e propósito;
- Evolui ao longo do tempo, sem se tornar um obstáculo à transformação.
A governança da inovação, quando bem projetada, não é apenas uma estrutura de controle — é uma alavanca de transformação profunda. Ela diz quem decide o futuro, com base em quê, e com qual direito de errar no caminho.
E, talvez mais importante: ela garante que a inovação não dependa da boa vontade de indivíduos, mas da inteligência institucional da organização como um todo.
Próximos passos recomendados:
- Reflita sobre como a estratégia da empresa se manifesta nas decisões do portfólio — ou se há um abismo entre intenção e ação.
- Avalie se sua organização tem fóruns claros para decisões de inovação em diferentes níveis.
- Analise se os critérios utilizados respeitam a lógica de cada tipo de inovação (exploratória, incremental, adjacente).