No mundo da globalização e do mercado cada vez mais implacável, a qualidade, as habilidades e o conhecimento conferem vantagem competitiva a qualquer organização.
O mercado global é muito competitivo e para sobreviver as organizações precisam produzir produtos e serviços de alta qualidade para atingir a satisfação e fidelização dos clientes para estimular o crescimento dos negócios.
Na tentativa de gerenciar essa mudança, os líderes do setor adotaram a estratégia de negócios Six Sigma como uma estrutura e solução para buscar a melhoria contínua no processo, satisfação do cliente e também lucro organizacional.
Essa abordagem para reduzir defeitos teve um impacto substancial em muitas organizações, resultando em melhoria de desempenho e uma grande melhoria nos lucros dos negócios, moral dos funcionários, qualidade dos produtos e fidelidade do cliente.
O que é Six Sigma?
Six Sigma (ou Seis Sigma) é uma abordagem bem estabelecida que busca identificar e eliminar defeitos, erros ou falhas em processos, ou sistemas de negócios, concentrando-se nas características de desempenho do processo que são de importância crítica para os clientes.
Desde sua criação na Motorola em meados da década de 1980, o programa Six Sigma tem crescido a passos largos em todo o mundo. Na época de sua concepção, foi concebido como um programa de melhoria de qualidade que buscava entregar uma qualidade quase perfeita (3,4 defeitos por milhão de oportunidades) para a Motorola através do uso do DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control), estratégia de melhoria aliada à implantação de um conjunto estruturado de ferramentas da qualidade.
Empresas em todo o mundo estão enfrentando hoje as duras realidades de um ambiente competitivo. Não há tempo para esperar e provocar mudanças evolutivas dentro das organizações. Em vez disso, estão instituindo mudanças revolucionárias destinadas a ter impacto dentro de um prazo muito curto.
O Six Sigma pode provar ser uma estratégia poderosa para as empresas competirem globalmente com base na qualidade dos produtos e serviços prestados aos seus clientes.
A Origem da metodologia
Six Sigma como reconhecido hoje foi desenvolvido na Motorola através dos esforços de Bill Smith, um engenheiro de confiabilidade, na década de 1980. A empresa enfrentava pressões extremas da concorrência estrangeira, principalmente do Japão.
Eventualmente, Mikel Harry e outros ajudaram Smith a formular essa abordagem em uma iniciativa geral de negócios destinada a proteger o negócio de pagers da Motorola. Eles chamaram a iniciativa de “Six Sigma” com base no desejo de reduzir a variação na medida em que os limites de especificação para as principais métricas de processo estivessem a seis desvios padrão da meta.
É importante ressaltar que o Six Sigma forneceu um “roteiro” geral dentro da Motorola, ou processo de solução de problemas, conhecido como MAIC, que significa medir, analisar, melhorar e controlar. O MAIC vinculou e integrou efetivamente as ferramentas individuais.
Portanto, os funcionários poderiam ser treinados nessa abordagem genérica o suficiente para ser aplicada a uma ampla variedade de problemas, eliminando a necessidade de reinventar a roda a cada novo projeto. Além disso, o Six Sigma recebeu suporte gerencial, incluindo infraestrutura de suporte, como itens de linha em orçamentos, recursos, sistemas de seleção de projetos e assim por diante.
A Motorola alcançou resultados tangíveis e outras organizações começaram a perceber. Honeywell e AlliedSignal, outras organizações em mercados semelhantes à Motorola, lançaram iniciativas Six Sigma por volta de 1990. Elas também tiveram sucesso. No entanto, foi quando o CEO da GE, Jack Welch, proclamou em voz alta que a GE estava entrando no jogo Six Sigma no final de 1995, que a iniciativa saiu das últimas páginas da seção de negócios para a primeira página do jornal.
Welch (2001) disse a analistas de Wall Street que o Six Sigma seria a maior iniciativa já lançada pela GE e que seria sua prioridade pessoal número um para os próximos cinco anos. Mesmo antes de os resultados começarem a aparecer, as ações da GE começaram a subir acentuadamente, e muitas outras empresas começaram a olhar mais de perto para o Six Sigma.
A GE também desempenhou um papel muito significativo no desenvolvimento do Six Sigma como metodologia. Após alguns projetos paralisados por falta de clareza sobre o problema específico que estava sendo abordado e sobre os objetivos gerais, a GE decidiu adicionar uma etapa “Definir” no início do processo MAIC, criando o processo que hoje conhecemos como DMAIC.
A etapa de definição tornou-se crítica – uma etapa que muitas vezes determinava o sucesso a longo prazo do projeto. A necessidade de uma definição cuidadosa do problema é bem compreendida entre aqueles que pesquisam a resolução de problemas em geral.
Como a GE tinha um grande negócio de serviços financeiros – capital da GE, a empresa obviamente queria expandir os benefícios tangíveis obtidos na fabricação para as operações financeiras e outras operações não industriais.
Portanto, criou uma iniciativa de “Qualidade Comercial” e foi pioneira na aplicação mais ampla do Seis Sigma em finanças, saúde, vendas e muitas outras áreas de aplicação. A intenção, baseada na orientação do CEO Jack Welch, era colocar todos os funcionários da GE “no jogo” de fazer melhorias tangíveis.
No final dos anos 1990 e início dos anos 2000, um grande número de organizações, em diversos setores, lançou iniciativas Six Sigma, incluindo DuPont, Dow Chemical, 3M, Ford e American Express, para citar apenas alguns. As forças armadas dos EUA também começaram grandes investimentos em Six Sigma nessa época. No exterior, empresas na Europa e na Ásia começaram a implementar a metodologia em graus variados, principalmente empresas coreanas como a Samsung.
No início dos anos 2000, a Honeywell já havia progredido na aplicação do Six Sigma para projetos de design, onde não havia nenhum processo existente para estudar e melhorar. Design para Six Sigma (DFSS). A essa altura, essa metodologia estava produzindo um enorme impacto nos resultados em manufatura, design, finanças, saúde e muitas outras áreas.
A jornada Six Sigma
O termo “Six Sigma” refere-se a uma medida estatística da taxa de defeitos dentro de um sistema. Apoiado em técnicas estatísticas, apresenta uma abordagem estruturada e sistemática de melhoria de processos, visando uma taxa de defeitos reduzida de 3,4 defeitos para cada milhão de oportunidades, ou Six Sigma.
Para ajudar a ilustrar o significado das taxas de defeitos Six Sigma dentro de um sistema, Pande (2000) fornece alguns exemplos úteis da diferença entre 99% de qualidade e a taxa superior de qualidade Six Sigma em várias situações diferentes.
Por exemplo, se os correios estivessem trabalhando com uma classificação de qualidade de 99%, para cada 300.000 cartas entregues haveria 3.000 entregas incorretas, em comparação com apenas uma entrega incorreta se estivesse operando no nível Six Sigma.
O Six Sigma (ou Seis Sigma) traz estrutura para melhoria de processos, fornecendo ao usuário um esboço mais detalhado do ciclo planejar-fazer-verificar-agir de Deming, orientando a iniciativa através de um ciclo de cinco estágios de definir-medir-analisar-melhorar-controlar (DMAIC).
Cada etapa possui uma série de ferramentas e técnicas correspondentes. Como controle estatístico de processos, design de experimentos e metodologia de superfície de resposta, fornecendo ao usuário uma extensa caixa de ferramentas de técnicas, a fim de medir, analisar e melhorar processos críticos, a fim de trazer o sistema sob controle.
O treinamento dos funcionários é fundamental para seguir o ciclo DMAIC de forma eficaz e obter resultados significativos, assim como a adesão da alta administração para que a iniciativa se enraíze. A gerência deve desempenhar um papel ativo na seleção de projetos para as equipes Six Sigma recém-treinadas focarem e também garantir que todos os recursos necessários sejam disponibilizados.
A partir disso, os papéis necessários para implementação devem ser especificamente definidos e esclarecidos dentro da organização antes de embarcar na jornada Seis Sigma, para que todos os envolvidos saibam suas responsabilidades, exatamente o que precisa ser feito e em que ordem. É essencial que o Seis Sigma seja entendido como uma filosofia, bem como uma abordagem científica e isso tem uma aceitação crescente.
O Six Sigma precisa evoluir para continuar sendo uma abordagem relevante e sustentável para os negócios. McAdam e Lafferty (2010) sugerem que este precisa ser adotado como uma filosofia de gestão de melhoria contínua para se inserir na psique das organizações.
Esses autores continuam mostrando que o Six Sigma não é de fato um substituto para o gerenciamento da qualidade total (TQM), mas reorienta o lado mecanizado dele, fornecendo importantes métricas de negócios. Isso é fundamental ao olhar para o contexto mais amplo do Seis Sigma e suas raízes na abordagem TQM.
Six Sigma para Pequenas e Médias empresas (PMEs)
Kumar e Antony (2009) realizaram um estudo em quatro PMEs do Reino Unido; dois estavam usando Seis Sigma e os outros dois eram PMEs de manufatura “não Seis Sigma”. Os resultados do estudo mostraram que as PMEs Seis Sigma perceberam uma melhoria significativa no desempenho das métricas operacionais (taxa de sucata, rendimento, tempo de ciclo, entrega no prazo, satisfação, etc.) em comparação com PMEs de manufatura “não Seis Sigma”.
Thomas (2016) demonstra o uso da estrutura em um ambiente de fabricação aeroespacial do Reino Unido. Melhorias significativas no desempenho do negócio (por exemplo: redução do tempo de construção, pontualidade na entrega total, tempo sem valor agregado etc.) foram observadas como resultado da aplicação da metodologia Six Sigma. Uma economia financeira estimada de £ 2 milhões é relatada a partir deste estudo de caso.
Dora e Gellynck (2015) relataram um estudo de caso sobre o uso da metodologia em um ambiente de PME de processamento de alimentos. Os autores utilizaram ferramentas de Lean e as ferramentas Six Sigma. O estudo de caso mostrara uma aplicação para reduzir o excesso de enchimento e o retrabalho para melhorar os resultados finais. A economia estimada gerada a partir deste estudo de caso é superior a £ 250.000.
Eles descobriram que, para a implementação bem-sucedida do paradigma de manufatura lean, as PMEs devem progredir exibindo as seguintes características: liderança e gerenciamento mais fortes e comprometidos, capacidades financeiras mais fortes, habilidades e conhecimentos aprimorados do pessoal e cultura organizacional favorável. O Lean em conjunto com Six Sigma pode atuar como um catalisador para mudar as PMEs na busca pela excelência empresarial, mobilizando seu capital intelectual, desde que haja total comprometimento.
Como lançar uma iniciativa Six Sigma de sucesso
Spanyi e Wurtzel (2003) identificaram os seguintes elementos para o lançamento bem-sucedido de uma iniciativa Seis Sigma em um ambiente de PME:
- comprometimento visível da gestão;
- definição clara dos requisitos do cliente;
- compreensão compartilhada dos principais processos de negócios e suas características críticas;
- definição clara dos requisitos do cliente;
- recompensar e reconhecer os membros da equipe;
- comunicar as histórias de sucesso e fracasso;
- selecionar as pessoas certas e os projetos certos.
Six Sigma e inovação
A Xerox obteve resultados impressionantes ao unir suas iniciativas de lean, six sigma e equipes de inovação para impulsionar o desenvolvimento de produtos. Recentemente, o uso dessas técnicas durante um projeto de inovação resultou em milhões de dólares em economia total e quase 50% de retorno sobre o investimento para a Xerox.
Como explica Bisgaard (2008), a inovação pode ser tanto inovação incremental – fazendo melhorias modestas em um produto ou serviço existente, quanto inovação radical, “disruptiva” – entregando algo totalmente novo ao mercado. A Federal Express, quando introduziu a entrega de correio noturno anos atrás, também foi claramente inovadora de maneira radical, já que nenhum outro serviço de entrega de correio noturno existia na época, e muitos pensaram que tal serviço seria impossível de implementar.
É necessária uma criatividade considerável para pensar em como abordar cada fase do DMAIC, selecionar as ferramentas específicas e como interpretar os resultados estatísticos. O Six sigma é projetado especificamente para resolver problemas com soluções desconhecidas.
Como alguém pode resolver um problema desconhecido sem usar a criatividade? Embora essa metodologia certamente pode identificar oportunidades de inovação incremental, ele não foi projetado para desenvolver as melhores ideias para produtos e serviços radicalmente novos, ou seja, não é um bom processo para inovação disruptiva.
Antony (2014) realizou um estudo exploratório em dez empresas sediadas no Reino Unido para explorar a relação entre lean, six sigma e inovação de produto/processo/serviço. Um estudo de caso múltiplo foi empregado em empresas de manufatura e serviços no Reino Unido de tamanho variado.
As empresas participantes do estudo estão envolvidas na implementação do lean e six sigma há pelo menos três anos. Os resultados do estudo indicaram claramente que as empresas envolvidas com essas iniciativas experimentam um efeito positivo do lean e six sigma na inovação incremental e na capacidade de inovação.
Obstáculos e facilitadores na inovação
O estudo também analisou os facilitadores e obstáculos percebidos da inovação em organizações lean e six sigma.
Os facilitadores percebidos incluem: abertura da alta administração, reconhecimento das melhores ideias, um sistema de comunicação que permita o livre fluxo de ideias, atenção da alta administração e seu apoio, cultura da organização, ambiente de aprendizado e assim por diante.
Os obstáculos percebidos incluem: organizações sem cultura de aprendizagem, mentalidade de silo, liderança pobre ou fraca que não apoia a inovação, comunicação deficiente, etc.
Além disso, os resultados de outra pesquisa realizada no Japão mostraram que o Seis Sigma pode ser potencialmente usado como uma ferramenta de inovação para alavancar o desempenho organizacional.
De acordo com esses autores, o Seis Sigma definiu dois tipos de projetos que são projetos DMAIC para fornecer ações corretivas para produtos, serviços e processos de negócios existentes e projetos DFSS para criar novo valor que fornece uma abordagem mais radical.
Os autores argumentam que o inverso também é verdadeiro. O DFSS foi usado para criar o produto que raramente funciona como desejado quando criado. Vários projetos de melhoria DMAIC podem ser necessários para que o processo e o produto tenham o desempenho desejado.
Conclusão
O Six Sigma mostra grande flexibilidade e benefícios financeiros em sua aplicação além de sua raiz na fabricação. É uma estratégia de negócios baseada na tomada de decisão objetiva e na resolução de problemas, contando com dados reais e significativos para criar metas acionáveis, analisando raízes da causa dos defeitos e, assim, sugerindo as formas de eliminar a lacuna entre o desempenho existente e o nível desejado de desempenho.
Tornar-se uma organização Six Sigma significa abraçar os fundamentos do pensamento estatístico: todo o trabalho ocorre em um sistema de processos interconectados, existe variação em todos os processos, compreender e reduzir a variação são as chaves para o sucesso.
A gestão é responsáveis pelo sucesso das equipes utilizando essa metodologia, elas devem fornecer o ambiente propício para o sucesso do funcionário, ou seja, disponibilizar tempo e recursos. O programa Six Sigma bem-sucedido é construído sobre uma base organizacional sólida. O sistema e a estrutura organizacional precisam ser claramente identificados e comunicados a toda a organização para implementar com sucesso esta metodologia. A criação de uma organização Six Sigma bem-sucedida requer planejamento cuidadoso e treinamento de funcionários. As funções e responsabilidades devem ser estabelecidas e claramente comunicadas a todos.
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